Courants d'ère

De la cohérence du coach

Itinéraire personnel

Un itinéraire ne peut être exemplaire puisqu’il est singulier, mais le questionnement qui le parcourt peut être partagé.  Nos histoires de vie se regardent.

Savoir-agir

Comment se constitue le savoir-agir du coach ? Aucune connaissance ni jeu de simulation dispensé en formation n’y suffit. Une expérience professionnelle et personnelle variée est nécessaire à l’exercice du métier ; il s’agit, en traversant de multiples épreuves, notamment en matière de relations humaines, d’apprendre d’elles. Le développement personnel et la psychothérapie sont facteur de maturation. Avoir été coaché éclaire la spécificité de la relation. La supervision permet de commencer à travailler en minimisant les risques, pour le coach comme pour le coaché. Ces différents trajets participent au développement des compétences du coach. C’est peu dire du développement de son ouverture à « l’autre », de son inscription dans « l’entre-deux »… Du temps s’écoulera encore avant qu’il devienne performant.

À travers les multiples sources dont se nourrit le coach, celui-ci doit trouver sa cohérence entre ce qu’il éprouve, ce qu’il pense, dit et fait de sa « co-errance ». Cette congruence l’assure d’une certaine crédibilité en même temps que d’une aisance certaine, susceptible d’ailleurs d’y « inviter » le client dans l’épreuve de la rencontre. Cette nécessité s’effectue de façon transversale, plutôt qu’additionnelle, tout au long de son apprentissage puis de son exercice. L’étude des arts martiaux et notamment du iaïdô fut pour moi un de ces territoires où les devenirs se propagent.

Cette pratique s’est  inscrite dans le cadre d’une relation contextualisée de maître à élève, ce qui appelle quelques commentaires. Un mentor n’est pas un coach puisqu’il transmet un savoir, mais c’est d’un savoir vivre dont il est question ici ; à propos d’une expérience évolutive de soi dans ses relations avec les autres ; d’un savoir qui se découvre en cheminant et non d’un savoir cumulatif de choses qui nous seraient extérieures. Et cette ouverture est conduite par un « maître à penser » qui, ici, nous met en demeure de penser par soi-même.

Une crainte, exprimée parfois à l’égard du coaching, est la dépendance coach-coaché qui serait induite par un manipulateur de conscience, souvent nommé « gourou » par ethnocentrisme. Cette imputation, excessive, suppose qu’une personne peut avoir une ascendance totalitaire sur une autre à son insu, contre sa volonté, dans la durée. Mais la « capture sectaire » est une promesse d’initiation non réalisée, or un coach ne promet strictement rien (voilà un critère de sélection !) ; la durée d’un coaching est limitée dans le temps, les rendez-vous espacés, etc. La dépendance ne peut être objet de peur. L’objet de la crainte peut être la crainte elle-même, ou celle de se mettre à penser.

J’illustrerai mon propos sans distinguer les corrélations des causalités.

Cohérence

  • Le coaching répond à un besoin de travailler sa position en tant que sujet au sein d’une  institution. Socialement, un art martial japonais est une voie d’ordonnancement, une pensée du lieu, du milieu, du contexte, qui vient questionner la place du sujet au sein d’une organisation et, plus largement, de la société, de la nature, du monde.
  • La pédagogie vise l’autonomie, la créativité, dans la capacité à trouver des solutions par soi-même, notamment en situation tendue (confrontation, pression).
  • La relation interpersonnelle, en mentorat (maître-élève) comme en coaching (coach-coaché), est impliquante et ce lien doit être clarifié.
  • Les capacités d’attention et de concentration dans la durée permettent de « rester là » pour approfondir. L’endurance et la confrontation développent la patience et la résistance au stress. L’intelligence émotionnelle est stimulée. Les qualités de présence cultivées nous rendent disponible à soi, aux autres, à l’environnement.
  • La sobriété de l’art sert la concision du coach qui doit laisser toute sa place au coaché.
  • Anticiper c’est d’abord se rendre disponible à ce qui advient, du plus proche au plus lointain. L’efficience personnelle, autant que stratégique, en s’appuyant sur le potentiel de la situation (Orient) plutôt que sur la modélisation (Occident), engendre peu d’effort pour beaucoup d’effet.
  • Certaines tactiques permettent de sortir d’impasses relationnelles (changer de rythme, de perspective, de contact…). Et quand l’homme d’épée pratique l’entaille, le coach use de la coche (introduit une césure dans le discours), pour « ouvrir ».
  • L’immanence de l’expérience s’impose : en iaïdô, tout ce qui se passe mérite notre attention ; le coach doit être capable d’entendre ce tout.
  • La pratique bien conduite des arts martiaux favorise l’ouverture non seulement à l’événement (par l’engagement de sa personne dans l’inconnu), mais aussi à l’apparaître en tant que tel. De ce point de vue phénoménologique, le retour aux choses mêmes est le retour à l’origine dans laquelle la chose m’apparaît. La qualité de l’expérience qui se manifeste nous ouvre à la situation en puissance, de sorte qu’une perspective toujours renouvelée s’offre à nous. De là procède également la créativité nécessaire en coaching.
  • La décentration culturelle permet de conjuguer efficience sino-japonaise et efficacité occidentale, car se regarder du point de vue de l’autre invite à penser nos impensés. Quand une conception non-dualiste de l’esprit humain préside à la connaissance, on peut aider à sortir d’un problème dont l’origine est un mode de pensée binaire. De plus, ce détour culturel nous ramène à l’unité du corps et de l’esprit, deux aspects du sujet souvent séparés en Occident.

Cette liste n’est pas limitative.

La maîtrise de ces savoir-agir est, bien sûr, soumise à variations. Cette transposition ne dispense pas d’un parcours spécifique au métier, mais elle assure de ressources particulièrement vivantes qui s’harmonisent au fur et à mesure de leur intégration.

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